La perspectiva sociotécnica como herramienta de gestión del cambio

Me sorprendió conocer lo acontecido en el ámbito de la industria de la minería en Inglaterra durante la posguerra. Sí, hace ahora 70 años ya se hablaba de autogestión, equipos multidisciplinares y autonomía … sorprendente ¿verdad?.

En aquel tiempo, por las caídas de productividad en la minas de carbón, se impulsó una fuerte mecanización acompañado de un rediseño organizativo de corte taylorista. Pero sorprendentemente los resultados no fueron los esperados, y por ello solicitaron un análisis al Instituto Tavistock. Estamos hablando de los años 50.

Entre sus conclusiones ponían en duda que el enfoque taylorista fuese la única forma de mejorar la productividad. Los cambios introducidos en las minas habían desestimado el funcionamiento anterior de pequeños equipos de mineros, multifuncionales y autónomos.

Por tanto, ante esta situación, los investigadores propusieron un modelo de organización del trabajo que denominaron diseño de sistemas sociotécnicos. El enfoque del diseño de STS (Sistemas Sociotécnicos) considera la organización como un ente de tres elementos indisociables:

• Social: constituidos por las personas, sus necesidades, la cultura, los mecanismos de gratificación y las relaciones entre todos ellos
• Técnico: las capacidades, tareas, actividades, procesos herramientas y tecnología
• El sistema en sí, que viene representado por las relaciones de todos los elementos, incluyendo el ecosistema. Aspecto de como la organización, como sistema humano impacta en todos los elementos sociales (por ejemplo inversión en escuelas, desarrollo social etc..)

La conclusión más importante es que para lograr incrementar la productividad tenemos que ser capaces de ver el sistema organizativo como un todo (social, técnico y ecosistémico). Si desagregamos esos elementos, los resultados serán totalmente inciertos. Desde el punto de vista de la complejidad un sistema vivo no se puede desagregar. Hacerlo, sería una aproximación mecanicista.

La combinación que plantea STS, de los 3 elementos (social, técnico y sistémico), como un todo y no como elementos desagregados es crucial. Esto permite una nueva comprensión de cómo funcionan los sistemas humanos.

Es fundamental entender que, si queremos introducir un nuevo cambio organizativo, estos diferentes elementos tendrán velocidades diferentes.

En muchas ocasiones, cuando queremos cambiar procesos de trabajo, nos solemos centrar en acciones que solo afectan a uno de los elementos, por ejemplo un nuevo proceso. En estas situaciones el sistema tendrá la tendencia a volver a su estado inicial y no se produce el cambio buscado.

Es simple ir a un sistema humano y cambiar una herramienta o un procedimiento, pero se necesita afectar a todos los elementos o dimensiones para que el sistema humano modifique su trayectoria.

Aquí es donde la puesta en marcha de experimentos de cambio basado en el feedback adquiere todo su significado.

¿Cuáles fueron nuestros aprendizajes?

 Tengo que reconocer, que, al movernos en entornos complejos, a veces se me hace difícil verbalizar los aprendizajes que hemos podido tener. Sin embargo, hemos vivido varias situaciones que nos han ayudado a convertir estas lecciones en pilares claves, para lograr ser un agente del cambio que tenga mayor impacto en las organizaciones.

Aspectos como haber podido impartir muchos talleres de Lean Change Management (LCM) en diferentes contextos y por tanto compartir con muchas personas sus retos. Igualmente haber participado en proyectos de gestión del cambio usando LCM. Incluso participar en foros sobre diseño organizativo y seguir la estela de personas como Snowden o Niels Pflaeging. Y, sobre todo, empezar a adentrarnos en el pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos.

El cambio no es un fin en sí mismo

No se trata de un viaje, tampoco es un proyecto que tiene un principio y un fin. Se trata de olas de cambio, durante las cuales tenemos que ser capaces de recoger feedback, ya que recibiremos información clave para movernos hacia la dirección que nos marcan los objetivos. El propósito tendría que ser lograr que la organización tenga mayor capacidad de adaptación, pero no el cambio en sí.

No se trata de resistencia al cambio: es una respuesta del sistema

Normalmente solemos percibir la resistencia al cambio como algo negativo y nuestra primera intuición es gestionarla. Pero si la tratamos como una respuesta del sistema, buscaremos la solución creando contextos diferentes que nos permitan aprovechar sinergias.

El problema suele estar en el sistema

Hay un ejemplo de los sistemas vivos que me ayudó mucho en entender este aprendizaje. Si tengo un jardín con flores marchitas, el mayor impacto no vendrá de las acciones a llevar a cabo sobre la flor como entidad individual, sino que vendrá si intervengo sobre el ecosistema de la misma. Me quedé sorprendido al ver una afirmación de Deming que indicaba que el 94% de los problemas provienen del sistema y el 6% de las personas. Por tanto, formaremos, acompañaremos a personas, pero impactaremos a los sistemas humanos.

El cambio de comportamiento organizacional tiene mucho de social y menos de técnico

Un aprendizaje clave para nosotros, fue recoger las narrativas o historias que se dicen sobre la cultura de trabajo de una organización. Las narrativas nos permiten entender patrones o las limitaciones, pero incluso ya nos permiten identificar varias iniciativas de cambio que podrían ser puestas en marcha con facilidad, y aportando mucho valor.

Por tanto, crear espacios de conversaciones significativas con los afectados por el cambio tiene un gran impacto para observar el sistema y su reacción ante el cambio. Esto se ha venido identificando con el verbo “cocrear”. Esto es importante, ya que co-crear no significa satisfacer a todos, no significa crear el cambio con todos. Significar aclarar, compartir el impacto del cambio, incluso detectar aquellos que no lo quieren.

Lean Change Management no va solo de aplicar una receta

Si bien es cierto que LCM te da unas guías para iniciar la gestión el cambio, e incluso te propone tomar de las mejores prácticas de diferentes ámbitos (proponiendo herramientas, dinámicas etc..), sin embargo, no es una receta “mágica”. Posiblemente obtendrás mayor impacto, si como agente del cambio, evolucionas de perspectiva y empiezas a considerar a los sistemas humanos como sistemas vivos en lugar de aplicar una perspectiva mecanicista.

 Sin duda alguna, el mayor aprendizaje que hemos tenido al aplicar un enfoque de Lean Change Management, fue el cambio de perspectiva al pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos, que nos dio unas nuevas lentes y esto nos ha llevado a una vuelta de tuerca como agentes de cambio, y sin lugar a duda, poder ser de gran valor en las organizaciones en las que colaboramos.