José Antonio Ortega Barros – Linkedin
Desde hace años, me he movido en el ámbito de los proyectos de transformación relacionados con diseño organizativo y sobre todo en Departamentos de TI (aunque me he atrevido con unidades militares del Ejército Colombiano, pero eso será para otro artículo), y al haber podido ayudar a organizaciones de diferentes tipos y en varios países, con independencia de las culturas o idiomas, el mayor desafío que he tenido que gestionar ha sido la resistencia al cambio. Esto me ha llevado a poner en jaque continuamente mi enfoque de proyectos de transformación, y ver las organizaciones con una perspectiva más sistémica, es decir un equipo de personas o un departamento es un sistema humano y no la suma de sus partes. Con una perspectiva más sistémica, ¿Cómo cambio mi forma de enfocar los proyectos de transformación? Os sigo contando.
Mi sorpresa ha sido encontrarme que no estoy solo en estos desafíos. La encuesta anual Version One sobre el estado del Agilismo pone de manifiesto que una de la razones de fracaso de la implantación de metodologías Agile, como Scrum o Kanban, es la resistencia al cambio. Existen otros estudios como él de Onirik, que pone énfasis en dos razones para el fracaso de las iniciativas de cambio: la primera es la naturaleza impredecible de los seres humanos y la segunda la falta de un proceso estructurado de cambio.
Entorno Complejo o Complicado ¿Cuál es la diferencia?
¿Impredecibles los seres humanos? Esto me lleva a la reflexión sobre los entornos complejos y complicados, concepto que últimamente me detengo a explicar bien a los directivos. Etimológicamente, la palabra Complicado viene de algo que puede ser explicado, es decir, si estudias mucho o tienes un experto a tu alcance, podrás solucionar un problema complicado (¿cómo vuela un avión? ¿cómo funciona un reloj?). Ahora bien, la palabra complejidad tiene su origen en algo entrelazado, es decir, la relación es un elemento fundamental. Cuando hablamos de un sistema complejo, estamos hablando de infinitas relaciones que se dan entre sus elementos, de tal modo que su comportamiento no es predecible … ¿no era lo mismo que decía el estudio de Onirik sobre los seres humanos? Por tanto un sistema humano es algo complejo.
Ahora bien, ¿cómo resolver un problema complejo? Pues la filosofía Agile nos da muchas pistas, usando un enfoque de inspección y adaptación. Si no sé como va a reaccionar un sistema ante un cambio, qué mejor que ir implantado de manera iterativa pequeños cambios y usar el feedback como herramienta para cambiar de enfoque.
¿Acaso un proceso de transformación Agile es un proceso de gestión del cambio?
El mismo estudio que mencionaba de Onirik, hacía referencia a un proceso estructurado de cambio. ¿Acaso un proceso de transformación Agile es un proceso de gestión del cambio? En ocasiones he tratado de implantar enfoques Agile, como SCRUM o Kanban, pero solo pensando desde un prisma de procesos, métodos o prácticas, sin darme cuenta que las organizaciones o equipos son sistemas humanos complejos. Por tanto en este entorno, cuando se trata de realizar una transformación o evolución de un equipo de personas u organización, tenemos que pensar en una gestión de cambio que sea significativa, y no basada en un “plan”, ya que nos enfrentamos a un entorno complejo. Al no poder predecir el comportamiento de la organización ante un cambio, cualquier plan se volverá obsoleto en cuanto se haya diseñado.
Volvamos de nuevo un momento a la resistencia al cambio, tema que llevo mucho tiempo investigando. Mi sorpresa fue darme cuenta que ya habían estudiosos del cambio desde la antigüedad, por tanto no es un problema nuevo, aunque parece que hoy día se ha puesto de relevancia. Y la conclusión más importante a la que he llegado de momento es: la gente no se resiste al cambio, sino que se resiste si el cambio es impuesto o se resiste si no controla el proceso de cambio. Entonces, ¿Cómo podemos lograr que las personas participen en el cambio? Pues la respuesta está en que las personas afectadas por el cambio puedan participar y cocrear el diseño del cambio.
Lean Change Management: aplicar los valores Agile a la gestión del cambio
Aquí es donde descubrí Lean Change Management allá por el año 2013, guiándome a descubrir un enfoque diferente para estructurar los proyectos de transformación o cualquier proyecto que involucraba gestión del cambio. Se podría definir LCM como un modelo o un framework, de cómo enfocar el cambio en equipos y organizaciones, aplicando los valores Agile a la gestión del cambio, usando el feedback para realimentar continuamente la estrategia de cambio.
LCM se basa en el uso de enfoques como Lean Startup, Design Thinking y Kanban como soportes para gestionar el cambio, en contraposición a tener un enfoque basado en un plan. Igualmente, LCM recoge un conjunto de herramientas que han surgido de la práctica en sí de la gestión del cambio, del desarrollo organizacional y la neurociencia. Herramientas que sirven para dar a los agentes del cambio, diferentes perspectivas para acometer los cambios con un enfoque sistémico. Sin dejar de mencionar que LCM propugna la co-creación de los cambios con los afectados, proponiendo el uso de técnicas de facilitación para la creación de Canvas del Cambio.
Personalmente, el enfoque de Jason Little de LCM, me sirvió de revulsivo para cambiar de un enfoque de consultoría prescriptiva a ser realmente un facilitador del cambio. Aplicar los valores Agile a cómo estructurar un proyecto en si de transformación, me ha permitido entender que mi papel como agente de cambio, es ayudar a las personas a pasar el cambio en lugar de que el cambio pase por ellos..
Dejo este link https://leanchange.org/resources/ para que el lector interesado pueda conseguir recursos variados para aplicar en sus proyectos de transformación.
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