¿Qué hemos aprendido aplicando Lean Change Management?

Dentro de nuestro equipo siempre hemos estado relacionados con la puesta en marcha de procesos del gestión del cambio de diferente naturaleza: desde proyectos de mejora de procesos, implantación de grandes Cores de negocio en el ámbito bancario, transformaciones Agile, etc…

En muchos de estos proyectos, años atrás, hemos usado modelos basados en Kotter y fundamentalmente en CAP (Change Acceleration Process de GE), y fueron modelos realmente excelentes y de los cuales hemos aprendido mucho. Sin embargo, tenían la característica de ser lineales o predictivos.

Es decir, nos basábamos en proyectos con un inicio y un fin, dando a entender que íbamos a ser capaces de predecir el comportamiento de la organización o del mercado ante el cambio que estaba por suceder. ¡Nada más lejos de la realidad!

Nuestra conclusión era siempre la misma, y muy a pesar de lo creativos que éramos: proponer un modelo de gestión del cambio con fechas fijas, acababa con el tiempo no dando el resultado que queríamos.  En términos de procesos sí, pero no en términos de impacto en la organización.

¿Cuándo conocimos Lean Change Management?

Esto nos llevó a buscar enfoques alternativos. Fue cuando conocimos el framework de Lean Change Management. LCM parte de la base de que es complejo predecir el impacto de un cambio, por tanto, en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios e ir introduciendo esos cambios en el sistema como si de experimentos se tratasen. Luego se va modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido, y evidentemente hacia la dirección del cambio que se está promoviendo.

En un inicio, este enfoque nos hizo “explotar la cabeza”.  Se trataba de una cuestión de perspectiva. Nuestro enfoque había sido considerar las organizaciones como si fueran máquinas: capacidad de predecirlo todo, procesos de trabajo repetibles, decisiones top-down etc… Esto nos obligó a repensar no sólo como enfocar los “proyectos” de gestión del cambio, sino que también nuestra perspectiva como agentes del cambio.

Este cambio de perspectiva nos llevó a territorios para nosotros desconocidos como el pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos. De todo ello, el gran aprendizaje, ha sido reconsiderar la organización como un sistema vivo. Esto nos ha llevado, como agente del cambio, a replantearte muchas cosas.

Pensamiento de la complejidad: lo que hemos aprendido de los sistemas vivos

 Existen muchos trabajos de investigación que han propuesto aplicar la complejidad a diferentes ámbitos. En nuestro caso nos hemos basado mucho en todo el trabajo de Snowden y su equipo.

Lo interesante de este enfoque, como agentes del cambio, es observar las características de un sistema complejo vivo, y sus implicaciones para los sistemas organizativos:

• Un sistema vivo está formado por un gran número de elementos interconectados entre sí, intercambiándose energía o información. Una organización compleja viene determinada por la naturaleza de sus relaciones, por tanto, las cosas ocurren durante la interacción, de ahí pueden emerger muchas propiedades (autoorganización, liderazgo, etc.)

• Las organizaciones complejas son sistemas abiertos, y al fluir gran cantidad de información, no son deseables los estados estables. Una organización que busque el equilibrio estará perdiendo capacidad de adaptación. El equilibrio es por ejemplo lograr controlar todos los riesgos, disponer de suficiente burocracia para tener los procesos bajo control, etc…

• En un sistema vivo existen muchos circuitos de retroalimentación. Una organización que sea capaz de usar el feedback para percibir las señales débiles de cambios de tendencia, tendrá mayor adaptación al medio.

• Un sistema abierto no tiene límites claramente definidos, y en muchos casos las declaraciones de misión o visión, o incluso marcos de procesos muy determinísticos, son intentos de definir los límites, y por tanto pueden ir en contra de la capacidad de adaptarse por parte del sistema humano.

• La historia determina la naturaleza del sistema vivo. A nivel de organización, la historia está contenida en las narrativas que se distribuyen a lo largo del sistema. Esto es una información muy importante para un agente del cambio, de cara a entender los patrones de comportamiento.

• De una organización pueden emerger muchas características imprevistas, como liderazgo o creatividad, pero incluso otras no tan positivas, aunque ello no indica un mal funcionamiento del sistema

• Las organizaciones complejas no pueden avanzar cuando hay demasiado control centralizado.

• Los sistemas complejos adaptativos toman ventaja de la inteligencia de los nodos, y les deja autonomía para lograr una mayor adaptación al medio. Aplicar autogestión en organización no significa caos o inexistencia de control, más bien, el control es sutil y consistente en puntos de chequeo para permitir a los equipos de gobierno resolver tensiones.

Estas características, nos hicieron entender la perspectiva reduccionista de los modelos mecanicistas, que hablan de conocer el problema y encontrar objetivamente la solución, dividiendo el problema en elementos más pequeños o discretos para ser abordados por expertos. El pensamiento mecanicista siempre intenta desagregar un sistema. Sin embargo, un organismo vivo no puede ser desagregado, sino estudiado desde una perspectiva sistémica.

La visión mecanicista de la gestión del cambio pone los procesos en el centro, para obtener la máxima eficiencia, mientras que la perspectiva más orgánica pone en el centro a las personas y las conexiones entre ellas, apoyándose en un propósito de impacto de la organización en el ecosistema, buscando maximizar la efectividad del impacto de la organización para sobrevivir en el tiempo. Este mindset, esta aproximación, nos permitió enfocar los procesos de gestión del cambio desde otro enfoque.

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